ANALISIS DE LA UTILIDAD BRUTA
Elaborado por Elías Alvarez
El análisis de la utilidad
bruta sirve para medir las variaciones entre lo real y lo presupuestado en
cuanto al volumen, precios de venta y el costo y como entre estos se afectan
entre si, pues al analizar la utilidad bruta podemos hacer una comparación entre
las operaciones presupuestadas y las reales, del presente año o de años
anterior ya que siempre es mejor comparar lo real con lo presupuestado para
comparar el cambio en la utilidad bruta. En este análisis los gerentes deben
ser conscientes de cualquier cambio en la utilidad bruta y las posibles causas
de manera que él pueda determinar las variaciones; es decir que cuando hay
variaciones en el costo entre lo real y lo que se había presupuestado afecta el
costo total de las ventas y por lo consiguiente la utilidad bruta y así cuando
varia el volumen de producción entre lo real y lo presupuestado afecta tanto el
precio como el costo, de igual manera si hay variaciones en los precios de
venta de cuanto es lo real vendido y lo que se había presupuestado afecta las
ventas totales por lo consiguiente la utilidad bruta. Todo este análisis es
para saber si ha habido una disminución o aumento en las ventas esperadas, para
determinar si hubo un incremento o una disminución de la utilidad y si es negativa
buscar la manera de aplicaracciones correctiva
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR CENTRO DE RESPONSABILIDAD
Por Claudia koyoc Chan, Juana
María Cauich Chan, Laura Patricia Alcocer Hernández y María del Rosario Gómez
Rodríguez.
La
evaluación del desempeño, es un punto muy importante en el control de las
organizaciones,sabemos que desde que se planea la delegación de
responsabilidades tomando como base la estructura organizacional, se definen
los alcances de cada área en relación a las actividades y a la toma de
decisiones que en cada una se ejercerá; de igual forma, se planean o definen
los estándares, bajo los cuales se evaluará el actuar de las distintas áreas.
Luego
entonces, para que la evaluación del desempeño del período actual sea
productiva tenemos que, de manera anticipada, elaborar los informe proyectados
de los resultados esperados por cada centro de responsabilidad; así que como
parte de la responsabilidad de los gerentes de costos, ingresos e inversiones es preciso elaborar los presupuestos
esperados para tener una base de comparación fiable, la cual evaluará los
hechos reales de cada centro de responsabilidad, pudiendo ser los costos
controlables reales, los ingresos controlables reales y los rendimientos reales sobre las
inversiones o ingreso residual.
Como
resultado de esa comparación, obtendremos variaciones, las cuales bajo el
principio de excepción se les realizará un análisis profundo a fin de obtener
las causas que las originaron. Una vez identificadas las causas los responsables
del centro generador, deberán establecer los métodos necesarios de costo-eficiencia
para corregir los errores, así como monitorear constantemente la implementación
de las acciones correctivas a fin de
optimizar la operación y funcionalidad
de la organización, buscando el máximo beneficio.
Por
ejemplo, un centro de costos, tiene como responsabilidad el control sobre los
costos incurridos, por lo que es factible implementar inicialmente el uso de un presupuesto
flexible como estrategia para identificar
variaciones; dicho presupuesto se comparar con los costos reales
incurridos al mismo nivel del
presupuesto flexible, con lo cual identificaremos las causas y además al
responsable de dichas discrepancias entre lo presupuestado y el desempeño real.
Por otro lado, en una organización
descentralizada la división en centros de utilidades, les favorece para medir
su desempeño, ya que cada segmento cuenta con sus propios costos e ingresos.
Por tanto, para poder evaluar el desempeño de un centro de utilidades de un
segmento de una organización, se realiza una comparación del estado
presupuestado de sus ingresos controlables contra el estado real de ingresos controlables.Con este
sistema de medición el gerente del centro de costos conoce que se evalúa con
base en el costo controlable y a los ingresos del respectivo centro.
En la asignación de
costos muchas compañías optan por asignarles todos los costos generales y
administrativos a los centros de utilidades. Erróneamente con la idea de
compensar mejor sus ingresos con sus gastos.La única forma por la
cual se asignará un número alto de costos comunes sería por las actividades
directas realizadas del centro de utilidades reconocido por la alta
gerencia.Otra forma sería el incremento sustentado de causa y efecto de los
costos comunes de la empresa de acuerdo a las actividades del centro de
utilidades.
Para poder medir los
ingresos controlables en la evaluación de desempeño se debe considerar el
comportamiento de los costos y el costeo relevante; de esa forma, podremos
realizar el monitoreo para dicho registro y
poder tomar decisiones.
La forma en que puede
llegarse a manipular la información de los estados de ingresos controlables
puede ayudar a la toma de decisiones para la resolución de algunos problemas en
el centro de utilidades.
Como habíamos
mencionado, la evaluación del desempeño es fundamental, ya sea para una empresa
de servicio o de producción independientemente de su magnitud, solo así se detectan
áreas de oportunidades o se premian a las áreas que lograron el objetivo fijado
por la administración. Un centro de inversión es el segmento de una empresa donde
los gerentes son responsables de los ingresos, los costos, la utilidad y la
inversión. Una de las principales medidas para evaluar el desempeño de un
centro de inversión es el rendimiento obtenido. Los resultados operacionales
auxilia a los gerentes de información, tanto interna como externamente,
comparando informes proyectados desde el comienzo del periodo, que delinean el
desempeño esperado con los informes posteriores al final de periodo, los
cuales describen el desempeño real.
El rendimiento sobre
la inversión es la medida del desempeño las empresas que manejan centros de
inversión, la alta administración fija la tasa mínima de rendimiento que se
debe obtener en las inversiones realizadas por la compañía, de tal forma que
cuando el responsable de un centro de inversión decide llevar a cabo una
inversión, debe tomar en cuenta que el centro que está a su cargo debe generar
una utilidad que sea al menos igual al resultado. Esta evaluación debe basarse
en una comparación del rendimiento sobre la inversión presupuesto con el
rendimiento real sobre la inversión calculada al nivel de operación alcanzado.
La evaluación del desempeño es un parámetro que va permitir a la empresa, con
criterio profundo y abierto para saber si las operaciones de la empresa se
llevan con eficiencia y eficacia.
En relación a las debilidades y fortalezas del rendimiento
sobre la inversión, entendemos que las
fortalezas nos pueden ayudar en una medida amplia para cada factor que afecta
la inversión, ya que puede dirigir a los gerentes del centro, sirva como base
para la medición del desempeño; y a su vez las debilidades lo centran en
forma directa de maximización en términos
de una razón, lo que permite simplificar
un proceso bastante complejo de valuación.
El principal problema
del rendimiento sobre la inversión, es que se aplique como una técnica para la toma de decisiones.
Por otro lado, el “Ingreso Residual” (IR): Es
la utilidad que excede a una cantidad "cargada" por el uso de los
fondos comprometidos en el centro. Esta cantidad "cargada" es igual a
una tasa específica de retorno exigida, multiplicada por la base de activos
utilizados. La alta gerencia establece de manera periódica esta tasa mínima de
retorno, la cual es comparable a una tasa de interés sobre los activos usados
por la división. Esta tasa puede modificarse en cada período consistente con
las fluctuaciones del mercado. La mayoría de las empresas suelen asociarla con
algún tipo de rentabilidad mínima o de costo de oportunidad y presenta amplias
variaciones entre empresas.
Para comprender
mejor, el cálculo del IR sería así:
IR = Utilidades -
[Tasa Objetivo x Base de activos]
Cuando se trata de
usar el RSI o el IR surgen ciertas complicaciones en la evaluación de los activos controlables, para lo cual existen tres
métodos: 1. Costo Original, 2. Valor Neto en Libros y 3. Costos de Remplazo.
Las decisiones son
una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera de las organizaciones.
Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones y la
toma de decisiones adecuadas y eficaces, abarca todo el proceso desde la
liberación inicial hasta la puesta en práctica. Algunas de estas decisiones incluyen las rutinarias, de emergencia,
estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las
mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido
comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión
se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son
decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo.
La forma más exigente de tomar decisiones está relacionada con las decisiones
estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas
y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias.
Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con ‘problemas del
personal’ (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.
Por consiguiente, la
evaluación de los centros de responsabilidad nos llevará a tomar las decisiones
adecuadas para la consecución de los objetivos organizacionales y nos
permitirán controlar las operaciones, los costos, los ingresos y las
inversiones, en sí todo el mecanismo vivo en la organización.
Bibliografía
Ralph
S. Polimeni,Frank J. Fabozzi, Arthur H. Adelberg, Contabilidad de Costos,
Tercera Edición, MacGraw-Hill. Capítulo 18.
