EVALUACIÓN DE LAS DIFERENTES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

ANALISIS DE LA UTILIDAD BRUTA 

 Elaborado por Elías Alvarez

El análisis de la utilidad bruta sirve para medir las variaciones entre lo real y lo presupuestado en cuanto al volumen, precios de venta y el costo y como entre estos se afectan entre si, pues al analizar la utilidad bruta podemos hacer una comparación entre las operaciones presupuestadas y las reales, del presente año o de años anterior ya que siempre es mejor comparar lo real con lo presupuestado para comparar el cambio en la utilidad bruta. En este análisis los gerentes deben ser conscientes de cualquier cambio en la utilidad bruta y las posibles causas de manera que él pueda determinar las variaciones; es decir que cuando hay variaciones en el costo entre lo real y lo que se había presupuestado afecta el costo total de las ventas y por lo consiguiente la utilidad bruta y así cuando varia el volumen de producción entre lo real y lo presupuestado afecta tanto el precio como el costo, de igual manera si hay variaciones en los precios de venta de cuanto es lo real vendido y lo que se había presupuestado afecta las ventas totales por lo consiguiente la utilidad bruta. Todo este análisis es para saber si ha habido una disminución o aumento en las ventas esperadas, para determinar si hubo un incremento o una disminución de la utilidad y si es negativa buscar la manera de aplicaracciones correctiva

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR CENTRO DE RESPONSABILIDAD

Por Claudia koyoc Chan, Juana María Cauich Chan, Laura Patricia Alcocer Hernández y María del Rosario Gómez Rodríguez.

 

La evaluación del desempeño, es un punto muy importante en el control de las organizaciones,sabemos que desde que se planea la delegación de responsabilidades tomando como base la estructura organizacional, se definen los alcances de cada área en relación a las actividades y a la toma de decisiones que en cada una se ejercerá; de igual forma, se planean o definen los estándares,  bajo los cuales se evaluará  el actuar de las distintas áreas.

Luego entonces, para que la evaluación del desempeño del período actual sea productiva tenemos que, de manera anticipada, elaborar los informe proyectados de los resultados esperados por cada centro de responsabilidad; así que como parte de la responsabilidad de los gerentes de costos, ingresos  e inversiones es preciso elaborar los presupuestos esperados para tener una base de comparación fiable, la cual evaluará los hechos reales de cada centro de responsabilidad, pudiendo ser los costos controlables reales, los ingresos controlables reales  y los rendimientos reales sobre las inversiones o ingreso residual. 

Como resultado de esa comparación, obtendremos variaciones, las cuales bajo el principio de excepción se les realizará un análisis profundo a fin de obtener las causas que las originaron. Una vez identificadas las causas los responsables del centro generador, deberán establecer los métodos necesarios de costo-eficiencia para corregir los errores, así como monitorear constantemente la implementación de las acciones correctivas  a fin de optimizar  la operación y funcionalidad de la organización, buscando el máximo beneficio.

Por ejemplo, un centro de costos, tiene como responsabilidad el control sobre los costos incurridos, por lo que es factible implementar  inicialmente el uso de un presupuesto flexible  como estrategia para identificar variaciones; dicho presupuesto se comparar con los costos reales incurridos  al mismo nivel del presupuesto flexible, con lo cual identificaremos las causas y además al responsable de dichas discrepancias entre lo presupuestado y el desempeño real.

 Por otro lado, en una organización descentralizada la división en centros de utilidades, les favorece para medir su desempeño, ya que cada segmento cuenta con sus propios costos e ingresos. Por tanto, para poder evaluar el desempeño de un centro de utilidades de un segmento de una organización, se realiza una comparación del estado presupuestado de sus ingresos controlables contra el estado  real de ingresos controlables.Con este sistema de medición el gerente del centro de costos conoce que se evalúa con base en el costo controlable y a los ingresos del respectivo centro.

En la asignación de costos muchas compañías optan por asignarles todos los costos generales y administrativos a los centros de utilidades. Erróneamente con la idea de compensar  mejor sus  ingresos con sus gastos.La única forma por la cual se asignará un número alto de costos comunes sería por las actividades directas realizadas del centro de utilidades reconocido por la alta gerencia.Otra forma sería el incremento sustentado de causa y efecto de los costos comunes de la empresa de acuerdo a las actividades del centro de utilidades.

Para poder medir los ingresos controlables en la evaluación de desempeño se debe considerar el comportamiento de los costos y el costeo relevante; de esa forma, podremos realizar el monitoreo para dicho registro y  poder tomar decisiones.

La forma en que puede llegarse a manipular la información de los estados de ingresos controlables puede ayudar a la toma de decisiones para la resolución de algunos problemas en el centro de utilidades.

Como habíamos mencionado, la evaluación del desempeño es fundamental, ya sea para una empresa de servicio o de producción independientemente de su magnitud, solo así se detectan áreas de oportunidades o se premian a las áreas que lograron el objetivo fijado por la administración. Un centro de inversión es el segmento de una empresa donde los gerentes son responsables de los ingresos, los costos, la utilidad y la inversión. Una de las principales medidas para evaluar el desempeño de un centro de inversión es el rendimiento obtenido. Los resultados operacionales auxilia a los gerentes de información, tanto interna como externamente, comparando informes proyectados desde el comienzo del periodo, que delinean el desempeño esperado con los informes posteriores al final de periodo, los cuales  describen el desempeño real.

El rendimiento sobre la inversión es la medida del desempeño las empresas que manejan centros de inversión, la alta administración fija la tasa mínima de rendimiento que se debe obtener en las inversiones realizadas por la compañía, de tal forma que cuando el responsable de un centro de inversión decide llevar a cabo una inversión, debe tomar en cuenta que el centro que está a su cargo debe generar una utilidad que sea al menos igual al resultado. Esta evaluación debe basarse en una comparación del rendimiento sobre la inversión presupuesto con el rendimiento real sobre la inversión calculada al nivel de operación alcanzado. La evaluación del desempeño es un parámetro que va permitir a la empresa, con criterio profundo y abierto para saber si las operaciones de la empresa se llevan con eficiencia y eficacia.

 

En relación a  las debilidades y fortalezas del rendimiento sobre la inversión, entendemos que  las fortalezas nos pueden ayudar en una medida amplia para cada factor que afecta la inversión, ya que puede dirigir a los gerentes del centro, sirva como base para la medición del desempeño; y a su vez las debilidades lo centran en forma  directa de maximización en términos de una razón,  lo que permite simplificar un proceso bastante complejo de valuación.

El principal problema del rendimiento sobre la inversión, es que se aplique como una técnica  para la toma de decisiones.

 Por otro lado, el “Ingreso Residual” (IR): Es la utilidad que excede a una cantidad "cargada" por el uso de los fondos comprometidos en el centro. Esta cantidad "cargada" es igual a una tasa específica de retorno exigida, multiplicada por la base de activos utilizados. La alta gerencia establece de manera periódica esta tasa mínima de retorno, la cual es comparable a una tasa de interés sobre los activos usados por la división. Esta tasa puede modificarse en cada período consistente con las fluctuaciones del mercado. La mayoría de las empresas suelen asociarla con algún tipo de rentabilidad mínima o de costo de oportunidad y presenta amplias variaciones entre empresas.

Para comprender mejor, el  cálculo del IR sería así:

IR = Utilidades - [Tasa Objetivo x Base de activos]

Cuando se trata de usar  el RSI o el IR   surgen ciertas complicaciones  en la evaluación de los activos  controlables, para lo cual existen tres métodos: 1. Costo Original, 2. Valor Neto en Libros y 3. Costos de Remplazo.

Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera de las organizaciones. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones y la toma de decisiones adecuadas y eficaces, abarca todo el proceso desde la liberación inicial hasta la puesta en práctica. Algunas de estas decisiones  incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente de tomar decisiones está relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con ‘problemas del personal’ (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.

Por consiguiente, la evaluación de los centros de responsabilidad nos llevará a tomar las decisiones adecuadas para la consecución de los objetivos organizacionales y nos permitirán controlar las operaciones, los costos, los ingresos y las inversiones, en sí todo el mecanismo vivo en la organización.

  

Bibliografía

Ralph S. Polimeni,Frank J. Fabozzi, Arthur H. Adelberg, Contabilidad de Costos, Tercera Edición, MacGraw-Hill. Capítulo 18.